CADENA DE SUMINISTRO Y TRANSPORTE 5 TENDENCIAS QUE CONFIGURARÁN LA PRÓXIMA GENERACIÓN DE CADENAS DE VALOR MUNDIALES
A la luz de
perturbaciones globales, los responsables de la toma de decisiones reconocen
que reconfigurar las cadenas de valor mundiales puede ser un motor de
resiliencia.
Sin embargo,
encuestas y entrevistas a altos ejecutivos indican que la aplicación de las
lecciones aprendidas va con retraso, creando una ilusión de preparación.
Una investigación
del Foro Económico Mundial, en colaboración con Kearney, identificó cinco temas
que configurarán la próxima generación de cadenas de valor.
Una reciente
encuesta de Kearney en colaboración con el Foro Económico Mundial, realizada
entre octubre y noviembre de 2023 a más de 300 altos ejecutivos de operaciones
globales (Figura 1), pone de relieve que la reconfiguración de las cadenas de
valor globales avanza menos rápido de lo previsto inicialmente.
En un contexto de
disrupciones aparentemente más frecuentes e intensas de la cadena de
suministro, derivadas de factores como las tensiones geopolíticas, la escasez
de mano de obra, la inflación y los riesgos cibernéticos, entre otros, los
agentes de las principales cadenas de suministro están cultivando la
resiliencia, la adaptación y la reinvención como capacidades críticas. Sin
embargo, existe una brecha considerable entre lo que las empresas
"dicen" que planean hacer y lo que están cumpliendo.
Entonces, ¿cuál es
la realidad frente a la retórica? ¿Hasta qué punto están equilibrando las
empresas la ecuación entre reducir los costes a corto plazo y mitigar los
riesgos a largo plazo? ¿Con qué rapidez están realizando los cambios necesarios
para sortear futuras disrupctiones?
Un informe del Foro
Económico Mundial en colaboración con Kearney, A Global Rewiring: Redefining
Global Value Chains for the Future (en español: "Recablear el mundo:
Redefiniendo las cadenas de valor globales para el futuro"), identificó
cinco temas que configuran la próxima generación de cadenas de valor:
Desacoplamiento y
reshoring a medida que las empresas reevalúan su dependencia de un único
proveedor a fin de reducir la vulnerabilidad.
Adopción de
tecnologías avanzada, como la inteligencia artificial (IA), para crear
transparencia entre clientes, proveedores y socios con el fin de impulsar la
eficiencia.
Mejora de la
capacitación y reciclaje de la mano de obra global para cumplir los nuevos
requisitos de la cadena de suministro.
Adopción de una
postura proactiva para navegar por la evolución de la normativa y los
requisitos de cumplimiento en materia de sostenibilidad, protección de datos y
ciberseguridad.
Cumplir las
expectativas de los clientes de mejores prestaciones, más resiliencia y
sostenibilidad, todo a la vez, mediante una mayor colaboración.
Aunque la encuesta
confirma que estas cinco dimensiones son prioritarias, la inercia organizativa
y el enfoque económico a corto plazo están comprometiendo la velocidad y la
ambición necesarias para realizar inversiones estructurales a largo plazo
(gráfico 2).
1. CADENAS DE VALOR MULTILOCALES CONECTADAS GLOBALMENTE
Solo el 28% de los
encuestados prevé realizar casi todas sus operaciones dentro de una misma
región en 2030, a pesar de que el 92% de los líderes de la cadena de suministro
considera prioritaria la regionalización en todos los sectores y regiones.
Aunque la tendencia general hacia el reshoring está bien corroborada, incluso
por el Índice de Reshoring 2022 de Kearney, la profundidad del fenómeno sigue
estando definida por cuestiones como las condiciones comerciales, las
infraestructuras y la estabilidad normativa.
El doble
aprovisionamiento se menciona a menudo como una alternativa para mejorar la
resiliencia. Sin embargo, sólo el 7% de las empresas se beneficia de un doble
aprovisionamiento total de una región diferente. El cambio de abastecimiento
entraña múltiples complejidades y costes, sobre todo en un mundo en el que los
márgenes son cada vez más estrechos, por lo que las empresas siguen
abasteciéndose en los países más rentables y mantienen una única fuente. Pero,
¿qué debe pasar para que las empresas hagan las concesiones necesarias para
asegurar el suministro frente a los costes?
2. DE "HACER" DIGITAL A "SER" DIGITAL EN TODAS LAS OPERACIONES
Mientras que el 64%
percibe la IA como la clave para mejorar la cadena de suministro, sólo el 1% de
nuestros encuestados indica que ha podido eliminar el trabajo manual; la escala
y la complejidad de los sistemas heredados, combinadas con la inercia cultural,
siguen siendo un reto. Para gestionar el riesgo, casi todos los ejecutivos de
operaciones coinciden en la necesidad de tener una visibilidad ascendente de su
cadena de suministros, desde sus proveedores hasta las materias primas. Sin
embargo, si se observa la realidad de cerca, muy pocos tienen una visibilidad
completa a escala. Los que lo están consiguiendo se han adelantado aprovechando
la capacidad de la IA para cribar enormes volúmenes de datos y destacar las
exposiciones de los distintos nodos de suministro. Con un futuro turbio, es
imperativo que todas las cadenas de suministro destapen la visibilidad de
extremo a extremo. Pero, ¿cómo superan las empresas el reto de los sistemas
heredados?
3. DE ECONOMÍAS DE ESCALA A ECONOMÍAS DE CUALIFICACIÓN
A pesar de que el
85% de las empresas afirman que las nuevas tecnologías y la ampliación del
acceso digital están entre los factores que probablemente más impulsarán la
transformación organizativa, solo el 23% de los encuestados tienen a la mayoría
de los trabajadores equipados con las competencias que necesitarán en 2030. El
Informe sobre el futuro del empleo 2023, del Foro Económico Mundial, puso de
relieve que casi el 60% de la población activa mundial necesita una formación
significativa para superar el déficit de cualificaciones, una cifra que
aumentará en la próxima década.
La brecha es
especialmente prevalente en la industria, el transporte y los bienes de
consumo/salud, sectores especialmente propensos a la disrupción tecnológica.
Resulta alarmante que no haya urgencia, ya que muchas empresas parecen estar
quedándose rezagadas en la guerra por el talento; se espera que solo el 9% de
la mano de obra esté totalmente equipada con las capacidades adecuadas en 2030,
lo que crea una brecha muy marcada entre los líderes y los rezagados. ¿Cómo
acelerarán las empresas la mejora de cualificaciones sin crear un choque
perjudicial a su cultura de trabajo?
4. CUMPLIR LA NORMATIVA E INNOVAR EN SOSTENIBILIDAD
Según los
resultados de esta última encuesta, sólo un 14% de los encuestados están
rediseñando sus redes de manufactura para eliminar las emisiones de Alcance 3.
Aunque la sostenibilidad está en todas las agendas de los CEO y casi la mitad
de los encuestados la destacan como uno de los factores más importantes que
impulsarán la reconfiguración de la cadena de suministro, los cambios prácticos
presentan desafíos frente a los objetivos tradicionales de coste y servicio.
Esto plantea un reto mayor, ya que los objetivos a nivel directivo se diluyen a
nivel operativo. ¿Cómo pueden las empresas aumentar su rendición de cuentas a
nivel de proyecto para que se cumplan los objetivos de sostenibilidad?
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5. DE UN ENFOQUE DE COSTES A VALOR PARA EL CLIENTE
Para más del 60% de
los encuestados, transformar las cadenas de valor para que funcionen mejor y
sean más resilientes para el cliente es un factor clave para la reconfiguración
de la cadena de suministro. Sin embargo, sólo el 15% de los encuestados puede
citar ejemplos tangibles de acciones que optimicen simultáneamente lo que
espera el cliente. Esto indica un dilema en torno a la adopción de nuevos
enfoques para la toma de decisiones que naveguen por los elementos que
satisfagan las expectativas del cliente y garanticen la retención y el
crecimiento a largo plazo. El fomento de la colaboración entre clientes,
proveedores y los sectores público y privado es un factor crucial para abordar
estes factores fundamentales y ayudar a las empresas a priorizar acciones para
el crecimiento a largo plazo.
CADENAS DE VALOR GLOBALES DEL FUTURO
¿Qué significa
esto? Las cadenas de valor globales seguirán enfrentándose a considerables
vientos en contra, tanto externa como internamente. Estos retos abarcan
incertidumbres geopolíticas que afectan al entorno macroeconómico y a la
demanda de los consumidores, la influencia del cambio climático y las presiones
ambientales, así como la intersección de la innovación tecnológica con
problemas específicos de la cadena de suministro y la escasez de mano de obra.
Ahora no es el momento de levantar el pie del acelerador.
Teniendo en cuenta
la multitud de retos que nos aguardan, una de las ideas que se desprenden de la
encuesta es que los verdaderos líderes de la cadena de suministro son aquellos
capaces de captar con éxito la interconectividad de los riesgos. Existe una
importante interacción entre las crisis, y analizarlas por separado no capta el
impacto que pueden tener en las cadenas de suministro individuales. Los líderes
de operaciones que tienen éxito en el clima actual se fijan en la intersección
de riesgos, retos y oportunidades, en lugar de en cada uno de ellos por
separado. Esto añade matices a la evaluación de riesgos y hace que las
decisiones de resiliencia e inversión sean holísticas, en lugar de basarse en
los costes.
En una próxima
publicación, basada en los resultados de la encuesta y en entrevistas a
directivos, seguiremos profundizando en la discrepancia entre la retórica y la
realidad de la reconfiguración de la cadena de suministro y trataremos de
descubrir las ventajas y desventajas específicas que los directivos de
operaciones están encontrando a la hora de preparar sus cadenas de valor
globales para el futuro.
Fuente: Global Forum
